Banques : la course folle continue

Il est nettement moins drôle de conduire un poids lourd plutôt qu’une Ferrari et ça se voit sur la tête des patrons des deux grandes banques françaises. 

course camionsLa banque ou la façon de faire de la banque a-t-elle radicalement changée avec la crise ? Je suis allée assister à la présentation des résultats de 2013 des deux grandes banques françaises BNP Paribas et Crédit Agricole, pour me faire une idée. Après une diète de communication, les banquiers sont maintenant prêts à se montrer. Les deux groupes annonceront en mars 2014 leur prochain plan à moyen terme.

Depuis plusieurs mois, mes interlocuteurs financiers, m’affirment que les pratiques bancaires ne sont plus les mêmes, que les tables de jeu ont disparu. Mais, à première vue, ce qui change c’est d’abord le temps passé  à expliquer que le matelas de fonds propres des établissements financiers est maintenant confortable, voire au dessus des normes, et que leur liquidité s’est améliorée. Autrement dit,  la capacité de résistance aux chocs financiers, ne devrait plus nous inquiéter. En revanche, les indicateurs de gestion manquent. Autrefois, les dirigeants prenaient la peine de  nous expliquer quels étaient les fonds propres affectés à chaque métier et combien chacun rapportait. La stratégie découlait de cette analyse: « Accélérer là où la rentabilité était la meilleure et freiner ailleurs ». Un peu simpliste mais efficace et surtout rassurant. Quoique… ça ne les ait pas empêchés de foncer dans le mur !

Quand le risque systémique se lit sur la mine des patrons

En 2006, à la veille du déclenchement de la crise des subprimes, Georges Pauget et Baudoin Prot avaient du mal à  contenir leur (auto)-satisfaction. J’avais interviewé Baudoin Prot qui dirigeait BNP Paribas, au sortir de la conférence de presse de mi-2006. Ses résultats étaient au top. En face de moi, un joueur grisé sortant du Casino qui venait de se payer la lune avec le rachat de Banca Nazionale del Lavoro en Italie. Ce que je ne savais pas à l’époque, c’est qu’il avait sans doute calculé la prime qu’il allait toucher. L’interview avait été vite bouclée. Baudoin Prot montrait une assurance que je lui avais rarement vu auparavant, au point qu’à l’époque je me demandais quelle drogue pouvait provoquer cette euphorie. Il avait manifestement la tête ailleurs et a posteriori je comprends que la perspective d’un gros bonus ait pu avoir cet effet.

Quant au duo de tête Caron-Pauget chez Crédit Agricole SA (CA SA), ils étaient devenus les maîtres du monde. La banque de détail entamait tout doucement son déclin mais, comme m’avait glissé le responsable des relations investisseurs, balayant d’un revers de main mes objections « on gagne tellement d’argent aux Etats-Unis ! ». En février 2007, alors que je  posais à Georges Pauget, la question de l’engagement de Crédit Agricole SA sur les subprimes qui allaient dégriser les patrons, j’eus droit à un déni total. Les équipes américaines avaient engrossé Calyon, les actifs toxiques prenaient de l’ampleur mais les fautifs niaient l’évidence. Ils mettront plusieurs mois à reconnaître les faits.

Avec l’expérience, je sais maintenant que l’imminence d’une crise bancaire est directement proportionnelle à l’euphorie des patrons. Que l’envolée de leur rémunération variable est un signe annonciateur d‘une prise de risques démesurée. Et comme la leçon de la crise est encore toute chaude, c’est pour scruter la mine des dirigeants et y déceler les signes d’un nouveau cycle de risques que j’ai tenu à assister à ces conférences de résultat plutôt que d’écouter le discours servi aux analystes en audioconférence.

 Moins de temps pour ficeler des produits complexes

Je dois dire que le résultat a été probant. Jean-Laurent Bonnafé et Jean-Paul Chifflet qui ont respectivement remplacé Prot chez BNP Paribas et Pauget à la banque verte, affichaient ces jours-ci des mines de galériens alourdies par l’ennui, entravés par les régulateurs. Je ne sais pas si les nouvelles normes prudentielles les empêcheront vraiment de ruer dans les brancards à l’avenir, mais à coup sûr,  elles mobilisent aujourd’hui une bonne partie de leur énergie et laissent beaucoup moins de temps aux équipes pour ficeler des produits complexes. Sans compter que la mauvaise réputation des banquiers qui ont engloutis des centaines de milliards, les incite à faire profil bas.

Bonnafé, le prototype du type sérieux, surdoué et blindé

Jean-Laurent Bonnafé, DG de BNP Paribas devant les députés en janvier 2013

Jean-Laurent Bonnafé, DG de BNP Paribas devant les députés en janvier 2013

Bonnafé n’a rien d’un boute-en-train. Baudoin Prot, son prédécesseur, était un entreprenant chef de bande encadré par un président « Pébereau » obsédé par les risques, ce qui avait valu à BNP Paribas de passer la crise avec le moins de casse possible.  (Plusieurs milliards de pertes tout de même, mais noyées dans l’acquisition de la banque belgo-néerlandaise Fortis et je l’apprendrai plus tard 9 milliards de dollars d’amendes aux USA). Bonnafé est, ce qu’on appelle en Italie un «ingeniere ». D’abord parce qu’il est vraiment ingénieur, X-Mines en l’occurrence, ensuite  parce qu’on ne l’imagine pas se laisser griser. Le DG de BNP Paribas  est le prototype du type sérieux, pointilleux, surdoué et blindé qui ne cherche pas à attirer la sympathie. Il rappelle à chacun un premier de la classe, celui qui navigue loin devant avec une aisance insupportable, et qui se forge une carapace d’humour froid pour contrer les railleries de ses camarades. Personnellement, c’est le genre de garçon qui me fascinait (en secret) au collège.

Reste qu’à la tête de BNP Paribas, Jean-Laurent Bonnafé est l’homme de la situation et son expérience a permis de limiter les pertes en Italie alors que depuis deux ans, la péninsule est au bord de la faillite étatique. En public, le directeur général tient ses camarades de jeux à distance. Il n’adresse pas un mot à son collègue François Villeroy de Galhau, un X inspecteur des finances, catho proche du PS qui réfute mordicus les rumeurs selon lesquelles il pourrait quitter l’Etat major de BNP pour la Direction du Trésor,. Dans la mesure où ses revenus seraient divisés par 4 ou 5, on le croit volontiers.

 Le Crédit Agricole perdant au Monopoly

Si côté BNP Paribas, il ne viendrait pas à l’idée de mettre le président Baudoin Prot à la tribune, ce qui est censé marquer, la réelle séparation des fonctions de Président et de DG,  au Crédit Agricole, la gouvernance est sans complexe. Est-ce pour égayer la tribune de sa mine réjouissante, que Jean-Marie Sander présidait la rencontre de la banque verte avec les journalistes la semaine dernière ? A sa droite le directeur financier et à sa gauche le directeur général, pour le debriefing des résultats de Crédit Agricole SA au cœur de Paris. Que dire de la mine de Chifflet, puisqu’après tout c’est ce que je suis venue voir ? Si Jean-Marie Sander ne peut pas s’empêcher de fanfaronner dans le plus pur style Crédit Agricole pour souligner que son  groupe  est passé avec 5,1 milliards de bénéfice net devant BNP Paribas qui n’affiche que 4,8 milliards,  Chifflet montre comme à son habitude une mine préoccupée. On lui demande s’il est sur le départ –on en parle depuis deux ans -,  il répond qu’en bon rugbyman, il jouera la partie jusqu’au bout. Le bout, c’est mai 2015, mais tout le monde sait que les dés sont jetés. La banque verte est en train de tourner une page de son histoire. Elle se prépare à adopter une nouvelle structure de gouvernance qui banalisera son caractère mutualiste.

Jean-Paul Chifflet, DG de Crédit Agricole SA devant les députés en janvier 2013

Jean-Paul Chifflet, DG de Crédit Agricole SA devant les députés en janvier 2013

Jean-Paul Chifflet qu’on ne peut qualifier d’aimable, bien qu’il soit tout à fait courtois avec ses interlocuteurs est un homme de conviction, sans fioritures. Son prédécesseur, Georges Pauget faisait penser à un moine bénédictin. Il appréciait les bonnes choses, et se félicitait de naviguer à la barre d’un paquebot bancaire, au cœur de l’économie. Il avait goulument avalé Emporiki en Grèce, Cariparma en Italie, avait entamé le capital de Bankinter en Espagne et racheté une banque en Ukraine. Gagnant au monopoly en 2006 et 2007, le Crédit Agricole a tout perdu au tour suivant.

La mine sombre, mi-rockeur, mi-jésuite, tendance flagellation, Jean-Paul Chifflet a mis dès son arrivée, le Crédit Agricole au pain sec et détricoté l’édifice chancelant de son prédécesseur.

Delpit, le périscope de Musca ?

Toujours est-il que la rumeur court, encore une. Au Crédit Agricole, le vrai pilote de la banque ne serait pas le couple Sander-Chifflet, mais Musca-Delpit. L’ancien directeur du Trésor et secrétaire général de l’Elysée, Xavier Musca, récupéré chez Crédit Agricole SA il y a maintenant deux ans, au lendemain de la défaite de Nicolas Sarkozy, rame dans les soutes de la banque verte avec pour s’orienter, en guise de périscope, le brillant inspecteur des finances et directeur financier Bernard Delpit. Avec sa réputation de « travailleur hors norme », venu lui aussi de l’Elysée, ce dernier était mardi  à la tribune, de loin le plus calé pour parler de la banque et rassurer.

On dira ce qu’on voudra mais les inspecteurs des finances sont comme des enfants qu’on met sur des patins à roulette à 3 ans, ils ne savent plus marcher mais deviennent des champions de skate board. La banque, la finance c’est leur monde, ils font des envieux, des jaloux, se serrent les coudes, pratiquent l’art pour l’art. Du fantastique et parfois du dangereux.

Le rat des villes et le rat des champs

La banque verte qui a peut-être retrouvé un peu de bon sens saura-t-elle marier pour une fois, l’aisance artistique d’un tandem Musca-Delpit au réalisme du terrain de ses Caisses régionales ? Ayant suivi depuis une trentaine d’année, l’histoire de cette banque, je peux affirmer que si ça fonctionne, ce sera la première fois que le mariage du rat des villes et du rat des champs ne se soldera pas par un divorce. De Philippe Jaffré à Bernard Auberger, tous les inspecteurs des finances qui ont essayé de prendre souche au Crédit Agricole ont fini recrachés comme des pépins.

Si nous revenons à la question de départ -nos deux plus grandes banques françaises ont-elles vraiment changé ?- je suis tentée de répondre « oui quand même ». Les dirigeants font du mieux qu’ils peuvent mais ils n’ont plus rien de joueurs à la sortie du casino, les poches remplies de billets. Ils sont devenus ennuyeux, manquent de brio et assument une communication « tue l’amour ».

Airbags et double ceinture de sécurité

Pour autant, n’allez pas vous imaginer que les risques ont disparus, qu’ils ont tiré un trait à tout jamais sur les martingales des marchés qui nous dépassent et nous exaspèrent. Mais reconnaissons aux régulateurs un mérite: ils veillent, ils ont tenu bon, malgré un lobbying bancaire hallucinant. La compensation obligatoire de certains dérivés va permettre d’y voir plus clair dans les risques encourus. Elle donne un peu plus de visibilité aux bilans. Les airbags de fonds propres de Bâle III, les doubles ceintures de sécurité pour les banques capables de faire « péter » le système, tous ces boulets aux pieds des dirigeants  finiront peut-être de dissuader ceux qui auraient encore des velléités de faire des frasques avec notre argent. Ultime étape, avec l’Union bancaire et la supervision de la BCE, la zone euro aura bientôt le doit de tirer à vue sur le prochain qui tentera une échappée. Et puis, le feuilleton de la séparation des activités de banques commerciale et de banque d’affaires n’est peut-être pas terminé. Quant à la justice, si elle ne met pas encore les patrons en prison, elle commence à infliger de lourdes pénalités, ce qui à terme, aura, espèrons-le, un effet dissuasif..

Autre signe qui montre que les choses sont peut-être en train de changer, alors qu’on a bientôt fini de cacher la poussière sous le tapis, la véritable rentabilité des fonds propres de nos deux très grandes banques françaises n’atteint pas 7%. Dans les années  qui ont précédé la crise, le même ratio flottait entre 15 et 20%.  Le mois prochain, BNP Paribas et Crédit Agricole SA  vont nous expliquer comment ils comptent atteindre 10 à 12 % % dans un contexte de croissance quasi-nulle et sans acquisition. On voit mal dans ces conditions comment les banquiers vont réussir à nous persuader qu’ils sont encore capables de remplir les poches de leurs actionnaires. La tentation sera grande de tailler dans les effectifs, et de transférer les risques sur les épargnants. L’histoire n’est donc pas terminée.

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